Im Gespräch mit Dr. Hans Bünting

Dr. Hans Bünting, CEO RWE Innogy Herr Bünting, von nun an bestimmen Sie als CEO die Geschicke der RWE Innogy. Wie fühlt sich das an?
Ich bin stolz darauf den Vorsitz der Geschäftsführung der RWE Innogy von Fritz Vahrenholt übernehmen zu dürfen. Insbesondere in einer für RWE und auch Innogy stürmischen Zeit, in der es große Herausforderungen für uns alle zu meistern gilt. Ein Pluspunkt ist, denke ich, die Erfahrung, die ich mit diesem Unternehmen habe. Ich fange hier ja nicht bei Null an, die Mannschaft ist gut eingespielt, und ich kenne unsere Märkte, Technologien und Projekte. Die Stabübergabe erfolgt also reibungslos.

Das klingt nach Kontinuität oder wollen Sie doch vieles anders machen?
Kontinuität ist in unserem jungen Geschäft ein ganz wichtiger Faktor. Wir haben vier Jahre lang ganz neue Geschäftsfelder aufgebaut und unterm laufenden Rad bereits viele Projekte entwickelt und umgesetzt. Die ganz großen Wachstumsschritte stehen aber jetzt an. Bisher konnten wir Kapazität im wesentlichen im Bereich Onshore Wind, Wasserkraft und Biomasse ans Netz bringen, jetzt startet aber der Bau unserer großen Offshore-Wind Projekte in Bau „Nordsee Ost“ und „Gwynt y Môr“ oder die Entwicklung größerer Wasserkraftprojekte in Südost-Europa. Und das Wachstum im Onshore-Windgeschäft muss kontinuierlich fortgeführt werden, weitere Projekte wie beim Biogas oder im Solarbereich sind ebenfalls zu begleiten. Daher ist es wichtig, dass wir auf Spur bleiben, uns von vereinzelten Rückschlägen im Projektgeschäft nicht nervös machen lassen und den Innogy-Spirit erhalten, der uns bis jetzt ausgezeichnet hat. Für diese Kontinuität setze ich mich gerne ein.

Dann bleibt mit Ihnen erstmal alles beim Alten?
Innogy entwickelt ständig weiter, damit ist auch die eine oder andere Richtungsanpassung verbunden. Für einen starren Kurs verändern sich die Märkte, in denen wir uns bewegen, viel zu schnell. Nehmen Sie nur die Entwicklung im Photovoltaikgeschäft. Einen derartigen Preisverfall für PV-Module, wie wir ihn jetzt sehen, haben wir uns noch vor kurzem nicht vorstellen können. Deshalb sind wir hier zu einer Neubewertung gekommen. Größere PV-Anlagen in Süd-Europa zu errichten und dort mit Kunden zusammenzuarbeiten, die diesen Strom direkt nutzen, bietet sich nun an. Diesen neuen Pfad wollen wir beschreiten und auch mit unseren Desertec-Partnern mit einem Projekt in Marokko Neuland betreten. Das ist keine Revolution, sondern wir folgen schlichtweg aktuellen Marktbewegungen. Andere Technologien, die sich weniger dynamisch entwickeln, geben wir auch einmal wieder auf. Diese Art der Flexibilität müssen wir uns erhalten, um profitabel und erfolgreich zu bleiben.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für die RWE Innogy?
Der ganze Energiesektor in Deutschland und Europa ist im Wandel. Darauf muss ganz RWE Antworten finden. Die bisherigen Marktmodelle großer zentraler Energieerzeugung geraten mehr und mehr ins Wanken. Durch die Erneuerbaren wird die Stromerzeugung kleinteiliger, schwieriger zu steuern und zu verteilen. Diese Bewegung ist ja politisch gewollt und meines Erachtens nicht mehr umzukehren. Das heißt aber auch, dass sich ein Unternehmen wie RWE auf fast allen Ebenen neu erfinden muss. Für uns als Innogy bedeutet das, dass wir unser Kraftwerksportfolio nach Technologien und Ländern so ausrichten müssen, dass die Risiken durch Wind und Wetter und Veränderungen in den Fördersystemen besser austariert sind. Für den ganzen Konzern bedeutet dies, tradierte Denkmuster und Geschäftsmodelle in Frage zu stellen und Neues zu entwickeln.

Wie schaffen wir das?
Schritt für Schritt. Zunächst einmal müssen wir in unserem "Brot-und-Butter-Geschäft" weiter wachsen, indem wir die Projekte nach und nach "in time" und "on budget" abliefern. Nichts anderes wird von uns erwartet. Dabei müssen wir vor allem im Offshore-Windsegment zeigen, dass wir das harte und komplexe Baugeschäft auf hoher See beherrschen. Aber ich denke, wir sind gut aufgestellt. Auch im Onshore-Windbereich haben wir noch viel vor: Deutschland, Großbritannien, Polen und die Niederlande sind die Schwerpunkte unserer Windkrafterzeugung in Nordeuropa – im Süden sind es Spanien und Italien. Diese beiden Achsen wollen wir weiter ausbauen. Ziel ist in etwa eine Verdreifachung der bisherigen installierten Leistung in der nächsten Dekade. Über das Wachstum bei der Wasserkraft steigern wir dann noch den Anteil der Erneuerbaren in unserem Portfolio, das bereits schon heute ohne Fördermittel auskommt. Das wollen wir vor allem in der Region des ehemaligen Jugoslawiens tun. Denn hier werden Grundlastkraftwerke gebraucht und die Wasserkraft ist die bevorzugte Technologie. Bleibt noch die Biomasse. Sie ist in der Lage, konventionelle Kraftwerke entweder zu ersetzen, oder durch Zufeuerung umweltfreundlicher zu machen. Diesen Vorteile wollen wir nutzen, indem wir den Umbau von Kohlekraftwerken und die Zufeuerung von Biomasse in bestehenden Anlagen vorantreiben. In den Niederlanden und Großbritannien sind wir dabei schon sehr erfolgreich. Innogy wird dabei den benötigten Brennstoff, Holzpellets, selbst produzieren. Die erste Anlage in Georgia steht ja bereits.

Was wird sich für Sie persönlich verändern durch die neue Rolle als CEO?
Die Termine werden sicher nicht weniger werden und ich werde viel auf Reisen sein. Trotzdem werde ich weiter - wenn es geht noch mehr - die Gelegenheit zum persönliche Gespräch mit Kollegen suchen. Ich habe mir daher vorgenommen ein präsenter CEO zu sein, der den Kontakt und die Kommunikation sucht. Ich möchte wirklich wissen, was die Kollegen an den Standorten denken und wo der Schuh drückt, wenn es mal nicht so läuft.