„Tragen Sie die Vorreiterfunktion nach außen“

Gespräch mit Prof. Karl Homann

Über den RWE-Verhaltenskodex und seine Umsetzung unterhielt sich am 10. Februar 2006 RWE-Vorstand Alwin Fitting, verantwortlich für Corporate Responsibility, mit Prof. Dr. Dr. Karl Homann.

Prof. Homann war Mitglied der Expertenkommission, die den Verhaltenskodex entworfen hat. Er lehrt an der Münchner Ludwig-Maximilians-Universität Wirtschaftsethik.

Was war der Auslöser für die Erarbeitung eines Verhaltenskodex mit externen Experten?

Fitting: Im Dezember 2004 wurde öffentlich bekannt, dass zwei hauptamtliche Mandatsträger Gehalt von RWE bezogen haben. Uns war klar, dass im Unternehmen zwar an einzelnen Stellen Verhaltensregeln implementiert waren, wir aber über keinen konzernübergreifenden, für alle Gesellschaften bindenden Verhaltenskodex verfügen. Die genannten Vorfälle griffen wir deshalb sofort auf, um eindeutige Spielregeln zu vereinbaren sowie Mitarbeitern und Führungs­kräften eine klare Orientierungshilfe an die Hand zu geben und das konzernweit.

Prof. Homann: Zunächst war ich etwas überrascht, als die Einladung zur Mitarbeit in der Expertenkommission kam. Aber dann sah ich darin eine Herausforderung, meine philosophischen Überlegungen an der Realität zu prüfen. Theorie, davon war ich immer überzeugt, muss geerdet werden, sonst hat sie keinen Sinn. Sie muss anschlussfähig sein an die Probleme, die in der Gesellschaft, in den Unternehmen existieren. Und so war es für mich eine willkommene Gelegenheit, zu sehen, wie man in einem Großunternehmen mit diesem Problem umgeht, und aus meinem theoretischen Hintergrund dazu beizutragen.

Welche Zielsetzungen waren neben der Erarbeitung des Verhaltenskodex mit der Einrichtung der Kommission verbunden?

Fitting: Hauptziele sind Transparenz zu schaffen, sich klare Spielregeln zu geben, um in der Gesellschaft wieder die Reputation aufzubauen. Und damit verbunden, gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften Vorbildfunktion zu leben sowie als Konzern Vorbildfunktion innerhalb der Gesellschaft wahrzunehmen. Deshalb versuchten wir die Kommission so zu besetzen, dass sie einen Querschnitt der Gesellschaft abbildet, in der wir agieren.

Prof. Homann: Die Zusammensetzung war schon sehr geschickt und trug zu der vertrauensvollen und offenen Diskussion bei. Wir hatten mit Prof. Kirchhof einen Juristen dabei, dann Lord Dahrendorf mit seinen internationalen Erfahrungen, Weihbischof Grave und die Praktiker Herr Strube und Herrn Roels als Vorstandsvorsitzender. Dass er persönlich an allen fünf Sitzungen teilgenommen hat, zeigte, dass er voll und ganz dahinter steht.

Nun sind Sie ja zusammen mit anderen Unternehmen schon wieder in der Presse gewesen aufgrund der Reisen für Mandatsträger in den Kommunen. Wenn ich die Presse aber richtig verstanden habe, verfügten Sie mit dem sauber ausgearbeiteten Verhaltenskodex über ein starkes Argument in dieser Situation. Das war sicher der erste Erfolg unserer Arbeit in der Kommission.

Fitting: Der Vorteil einer klaren Verhaltensrichtlinie für solche Situationen wurde in diesem Zusammenhang natürlich ganz deutlich. Denn, was nun öffentlich angeprangert wurde, waren Fälle aus vorhergehenden Jahren. Heute haben wir mit dem Verhaltenskodex klare Spielregeln und ganz andere Ahndungs­mechanismen, die hier greifen würden. Aber er wirkt natürlich auch präventiv, indem er sehr intensive Diskussionen angestoßen hat. Es wird nun im Konzern immer wieder die Frage gestellt: Wie können wir das mit dem Verhaltenskodex vereinbaren?

Prof. Homann: Deshalb muss man bei der Erarbeitung eines Verhaltenskodex die Fragen stellen, die im Unternehmen auf der Agenda stehen. Er muss immer wieder zur Sprache gebracht werden. Damit die einzelnen Mitarbeiter wissen, dass dies eine große Rolle spielt für die Identität des Unternehmens. Mich würde nun interessieren, wie es konkret weitergeht.

Fitting: Der Verhaltenskodex wurde in jeder Führungsgesellschaft von den Vorständen mit den Führungskräften diskutiert. Auch gab es einen Roll-out über den gesamten Konzern hinweg. Nun steht das erste Jahr an, in dem die Mitarbeiter sich an eine externe Anlaufstelle wenden und die Compliance-Officers ansprechen können. Zudem werden Führungskräfte am Ende des Jahres eine Unterschrift leisten, dass sie im Einklang mit dem Verhaltenskodex gehandelt haben.

Prof. Homann: Sie stehen hier natürlich vor der noch recht neuen Herausforderung, moralische Kategorien, Begriffe, Vorstellungen, die für den Einzelnen und sein Gewissen gelten, auf ein Unternehmen zu übertragen. Eine Organisation an sich hat ja kein Gewissen, trotzdem müssen Sie Moralvorstellungen darauf übertragen. Sie müssen sie in Organisationsstrukturen einbauen, in die organisatorischen Linien, in die Verfassung, in die Berichtspflichten und in das Controlling.

Auch bei der Mitarbeiterrekrutierung und bei Beförderungen sollte man auf solche Gesichtspunkte achten: Wie stark hat jemand, der zur Beförderung ansteht, diese Dinge gefördert. Man muss die Umsetzung mit Anreizen verknüpfen. Auch sollte man die Pönalisierung nicht vergessen. Denn ganz ohne Sanktionen geht es nicht. Wenn Sie das über mehrere Jahre hinweg einüben, sickert es auch in das Bewusstsein aller ein. Dann wissen die Mitarbeiter: So etwas tut man bei uns nicht. Das ist ein Kulturprozess, der Jahre dauert.

Die Vorgehensweise von RWE ist in Deutschland noch relativ neu. Wie beurteilen Sie diese im internationalen Kontext? Kann sich daraus auch hierzulande ein Standard für eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung entwickeln?

Prof. Homann: Durch die Zusammenarbeit mit Lord Dahrendorf haben wir gesehen, wie die Briten damit umgehen. Sie sind uns ein Stück weit voraus, was Transparenz und eingeübte Kultur im öffentlichen Leben angeht. In Deutschland bauen wir – veranlasst durch gewisse Vorfälle, wie auch das Beispiel RWE zeigt – derzeit eine solche Kultur, in der moralische Fragen einen hohen Stellenwert besitzen, erst auf. Weil wir in Deutschland vielfach noch der Auffassung sind, dass Moral eine Sache des individuellen Gewissens sei. Die Amerikaner erstellen dagegen ausgefeilte und sanktionsbewehrte Regeln bis ins Feinste, was einen riesigen Aufwand an Bürokratie schafft. Und dieses Modell schwappt zu uns herüber. Dem sollten wir aus europäischer Sicht mit der Losung „Kultur statt Bürokratie“ entgegenwirken. Wenn wir eine Unternehmenskultur aufbauen und pflegen, erspart uns dies Bürokratie.

Fitting: Bei RWE stehen die Sensibilisierung und der kulturelle Wandel zurzeit im Vordergrund. Diesen haben wir angestoßen. Beschleunigen können wir ihn aber nur, wenn wir ihn überprüfen, wozu eben auch Sanktionsmechanismen gehören, die auch ein Mindestmaß an Verbindlichkeit erfordern. Zentral ist aber auch dafür die Vorbildfunktion, dass also beispielsweise ein Vorstand aus seinen ganz persönlichen Erfahrungen berichtet, wie ihm ein Verhaltenskodex in ganz bestimmten Situationen geholfen hat. Und die Mitarbeiter wissen, dass sie auf den Verhaltenskodex zurückgreifen können, wenn sie sich in einem Dilemma befinden, und nicht in anderer Hinsicht bestraft werden.

Prof. Homann: Es ist ganz wichtig für die Umsetzung, dass Sie den Mitarbeiter als eigenständige Person anerkennen. Dass er mit allen Sorgen kommen kann, ohne Nachteile befürchten zu müssen.

Das gilt vor allem für jene, die in den Bereichen Akquisition, Bauaufträge, Beratungsaufträge arbeiten. Wenn Sie hier klare Grenzlinien ziehen, entlasten Sie die Mitarbeiter. Diese müssen sagen können: Das kommt bei uns überhaupt nicht in Frage und fertig. Gleichzeitig erwarten auch immer mehr internationale Auftraggeber, dass Sie eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung nachweisen können.

Fitting: Das ist bei uns ein zentrales Thema angesichts von geplanten Milliardeninvestitionen im Kraftwerks- und im Netzbereich. Gleichzeitig werden wir unsere Beschaffung internationalisieren und wollen in Zentraleuropa künftig stärker wachsen. Dadurch werden wir in Regionen mit anderen Moralvorstellungen aktiv. Wir wollen die Beschaffung deshalb auf die Global Compact-Prinzipien, die ja Grundlage des Verhaltenskodex sind, überprüfen und die Einkäufer dafür sensibilisieren.

Der Druck kommt aber nicht nur aus den Lieferbeziehungen, sondern auch aus der Gesellschaft und vor allem von den Finanzmärkten bzw. den Pensionsfonds. Mit detaillierten Kriterienrastern wird der Nachweis einer Good Governance abgefragt. Gerade für Unternehmen wie RWE, die eher langfristig orientiert sind und deren Anleger ein Interesse an langfristiger Stabilität haben, ist dies ein wichtiger Trend.

Was empfehlen Sie RWE für die Zukunft?

Prof. Homann: Eine relativ korruptionsfreie Wirtschaft bauen Sie nicht in zwei Jahren auf. Es gibt Grauzonen in den Übergangszeiten, die wir akzeptieren müssen. Wir brauchen darüber hinaus eine Ethik, die es zulässt, das ein Unternehmen A sich in einer strittigen Verhaltensfrage anders entscheidet als ein Unternehmen B. Was ich von Unternehmen allerdings verlange, ist, dass sie sich selbst über ihre Entscheidungen Rechenschaft geben und auch nach außen Rechenschaft ablegen. Also: die Entwicklung muss in die richtige Richtung gehen und die Entscheidungen müssen reflektiert, begründet und kommuniziert werden.

Darin liegt auch eine große Chance. Stellen Sie sich vor: ein Unternehmen geht nach Osteuropa und sorgt dann dort für eine andere Kultur. Ein gutes Beispiel sind die Unternehmen, die in Südafrika geblieben sind und mit ihren schwarzen Mitarbeitern verantwortlich umgingen. Der Entwicklung dort kam dies mehr zugute als der flammende Protest gegen die Apartheid, mit dem andere das Land verließen.

Fitting: Erwarten Sie von Unternehmen, dass sie als Vorbilder Governancestrukturen in den Ländern unterstützen, vielleicht sogar in Pilotprojekten zusammen mit den dortigen Regierungen fördern und ausbauen?

Prof. Homann: Genau das wollte ich Ihnen empfehlen: Durch praktisches Beispiel vor Ort zeigen, dass man eine bessere Geschäftspolitik machen kann, als dies dort bisher üblich war. Ich glaube, dass auf die Unternehmen, was Ordnungsaufgaben angeht, erheblich mehr Verantwortung zukommt, als das bisher der Fall war. Kofi Annan hat mit dem Global Compact anerkannt, dass die Politik allein dies künftig nicht mehr leisten kann, und hat die Unternehmen in die Pflicht genommen.

Dahinter steckt natürlich die Erkenntnis, dass die wechselseitigen Abhängigkeiten in der Welt heute so groß geworden sind, dass uns nicht mehr gleichgültig sein kann, was in Indonesien oder im Iran passiert. Wir müssen diese Länder, die im Umbruch und teilweise sehr arm sind, in die Weltgesellschaft integrieren. Und dafür brauchen wir die Unternehmen als Partner. Denn nur sie können Arbeitsplätze schaffen und für mehr Wohlstand sorgen. Deshalb möchte ich RWE ermutigen, die Vorreiterfunktion, die sie jetzt mit einigen anderen Unternehmen übernommen hat, auch nach außen zu tragen.

Stand: 03/2006